Efekt Ringelmanna, czyli dlaczego 20 osób nie mogło podnieść Mercedesa?
Im więcej rąk do pracy, tym lżejsza praca. To jedno z największych kłamstw zarządzania, w które wciąż wierzymy. Matematyka na poligonie (i w sali ćwiczeniowej czy biurze) działa inaczej: 1+1 w zespole rzadko równa się 2. Częściej to 1,5. A przy dziesięciu osobach wynik potrafi spaść poniżej zera.
Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź znalazłam lata temu na poligonie, patrząc na ubłoconego Mercedesa mojego dowódcy.
Lekcja z Mercedesem: tłok to nie siła
To były moje początki dowodzenia plutonem. Wracaliśmy z zajęć taktycznych w strugach deszczu, gdy drogą poligonową jechał swoim terenowym Mercedesem dowódca batalionu.
Wydawałoby się, że to auto przejedzie wszędzie, ale żagańskie błoto ma swoje prawa. Pojazd zsunął się do głębokiej koleiny i osiadł brzuchem na twardej grudzie ziemi. Koła kręciły się w powietrzu, wyrzucając fontanny brudnej wody. Sytuacja wydawała się banalna. Mercedes jest lekki, krótki i dość zwinny. To nie ciężarówka. Logika podpowiadała: skoro trzech żołnierzy potrafi go bujnąć, to mając do dyspozycji cały pluton, ponad 20 żołnierzy, po prostu podniesiemy go i przeniesiemy na suchy grunt.
Krzyknęłam: „Wszyscy do wozu! Raz, dwa i wyjeżdżamy!”.
Rzeczywistość szybko zweryfikowała te kalkulacje. Żołnierze rzucili się do pomocy z pełnym zaangażowaniem. I tu pojawił się problem.
Tuż przy tylnej klapie i zderzaku zmieściło się może czterech, pięciu chłopaków. Oni faktycznie napinali mięśnie, zapierali się butami w błocie i robili robotę.
Ale co z resztą? Pozostałych dwudziestu też chciało pomóc. Byli ambitni, chcieli się wykazać przed dowódcą. Ale fizyki nie oszukasz – tył Mercedesa to nie burta ciężarówki. Miejsca „chwytne” szybko się skończyły. Zrobił się zator. Ci z drugiego i trzeciego szeregu, nie mając dostępu do metalu, napierali na plecy kolegów. W tym ścisku nikt nie miał jak stabilnie stanąć.
Efekt? Choć głośno stękali na komendę „raz, dwa!”, w rzeczywistości tylko dociskali kolegów z przodu, zamiast pchać pojazd. Wytworzyli gigantyczny nacisk na… ludzi, a nie na maszynę. Ich chęci były szczere, ale w tym tłoku ich wkład w wyciągnięcie auta był zerowy. Albo udawali, że pchają, albo przeszkadzali tym nielicznym, którzy mieli możliwość realnego napierania.
Próżniactwo społeczne: gdy mózg przechodzi w tryb oszczędzania
To nie kwestia braku chęci. To mechanizm psychologiczny.
Czy moi żołnierze chcieli „oszukać system” żeby się nie napracować? W żadnym wypadku. Chcieli pomóc, ale wpadli w pułapkę własnej liczebności. Podobnie jest z Tobą. Gdy podczas projektu, w którym panuje tłok, wycofujesz się na drugi plan, nie robisz tego z premedytacją. To naturalna reakcja organizmu na sytuację, w której Twój indywidualny wpływ na wynik staje się niewidoczny.
To mechanizm psychologiczny zdefiniowany jako efekt Ringelmanna (lub próżniactwo społeczne). Już w 1913 roku Maximilien Ringelmann udowodnił, że gdy działamy w grupie, nasz indywidualny wysiłek drastycznie spada.
Wyniki jego eksperymentu są bezlitosne:
- gdy ciągniemy linę sami, dajemy z siebie 100%;
- w grupie ośmioosobowej nasz wkład spada do zaledwie 49%!
Gdy nasz wysiłek przestaje być widoczny (lub fizycznie możliwy do wykonania, jak przy małym Mercedesie), mózg instynktownie „oszczędza energię”.
Nie bądź pasażerką na gapę – wróć do procedur
W wojsku, gdy panuje chaos, wracamy do procedur. W życiu cywilnym Twoją procedurą jest struktura. Widzę to wyraźnie: w dużej grupie odpowiedzialność zbiorowa często oznacza brak odpowiedzialności kogokolwiek. Dlatego przygotowałam narzędzie, które pomaga każdemu członkowi zespołu poczuć się potrzebnym i znaleźć swoje „miejsce przy zderzaku” – matrycę odpowiedzialności.
To proste narzędzie, dzięki któremu wiesz jaki jest Twój konkretny kawałek zadania i że nikt inny tego za Ciebie nie zrobi 😊
Zacznij od siebie: jak ruszyć do przodu?
Nie czekaj, aż lider wyznaczy Ci zadanie. Pobierz narzędzie i przy najbliższym projekcie grupowym wyjdź z inicjatywą: „Ustalmy, kto konkretnie za co odpowiada, żebyśmy nie deptali sobie po piętach”.
Bądź tą osobą, która zamiast robić sztuczny tłok, naprawdę porusza sprawy do przodu.
Pobierz narzędzie: matryca odpowiedzialności (PDF).
Źródła:
- Kravitz, D. A., & Martin, B. (1986). Ringelmann Rediscovered: The Original Article. Journal of Personality and Social Psychology, 50(5), 936–941. [online] https://surl.lt/huvhdn [dostęp: 15.01.2026].
- Latané, B., Williams, K., Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology. [online] https://surl.li/bjslma [dostęp: 15.01.2026].
- Karau, S. J., Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology. [online] https://surl.li/dwwmhp [dostęp: 15.01.2026].
✍️ Jeśli masz ochotę podzielić się swoimi przemyśleniami i doświadczeniami na temat efektu Ringelmanna zapraszam do pozostawienia komentarza poniżej.